U drugim zemljama, poput Egipta, radnici se bore za dostojanstven rad i suočavaju s ozbiljnim posljedicama kada podignu glas protiv autokratske vlade. Najgore zemlje svijeta kada su u pitanju radnička prava, prema ovogodišnjem globalnom indeksu prava radnika koji je drugu godinu uzastopce objavila Međunarodna konfederacija sindikata (ITUC), su Bjelorusija, Kina, Kolumbija, Egipat, Gvatemala, Pakistan, Svazi te Katar, Saudijska Arabija i Ujedinjeni Arapski Emirati gdje je izražen rad radnika migranata koje se smatra modernim robljem.

ITUC u globalnom indeksu prava radnika prati 141 zemlju svijeta i svrstava ih u šest kategorija ovisno o razini prava koje pruža radnicima. Većina zemalja EU nalazi se u prvoj grupi zemalja u kojima su kršenja prava rijetka. Hrvatska je, kao i lani, u drugoj skupini zemalja (ukupno njih 26) u kojoj se ponavljaju određena kršenja prava, poput ograničavanja kolektivnog pregovaranja za proračunske korisnike.

Predsjednik Nezavisnih hrvatskih sindikata Krešimir Sever navodi kako se ne treba veseliti tom izvještaju. Naime, sama činjenica da se u Hrvatskoj određena kršenja prava radnika ponavljaju, poruka je na kojoj bi se »netko trebao zamisliti«. Sever ističe kako se ne ide za ispravljanjem takvih ponašanja, već se najavljuju još veća gušenja sloboda. Primjerice, najavom centraliziranog pregovaranja za javni sektor.

– Nije ta pozicija realna. Zbog straha od gubitka radnog mjesta, rada na određeno, agencijskog rada, niti nama radnici ne prijavljuju sva kršenja. Ne treba zaboraviti da je u privatnom sektoru, gdje je sindikalna organiziranost niska, i najviše kršenja prava radnika i da se dobar dio kršenja prava niti ne prijavljuje – veli Sever, ističući i kako je izmjenama ZOR-a ozakonjen dio ranijih nezakonitih postupanja.

ITUC ističe kako je u razdoblju 2014. na 2015. godinu u svijetu zabilježen golem porast proizvoljnih uhićenja i pritvaranja radnika zbog njihovih legitimnih i mirnih protesta u svrhu ostvarivanja prava. Broj zemalja u kojima su takvi prekršaji prijavljeni porastao je na 44 sa 35 zemalja u 2013./2014. godini. Takva uhićenja i pritvaranja su ne samo teške povrede temeljnih prava zainteresiranih pojedinaca već stvaraju i atmosferu zastrašivanja, ističe ITUC navodeći i kako se na listu zemalja koje represivno postupaju prema radnicima koji se bore za svoja prava sada našla i Španjolska.U Španjolskoj je primjerice zabilježen 81 slučaj kaznenih i upravnih sporova koji pogađaju više od 300 radnika koji su sudjelovali u štrajkovima.

Europske zemlje su daleko najbolje na svijetu kada je riječ o zajamčenim pravilma radnika. Međutim, ITUC upozorava i kako je Europa regija koja je u proteklih godinu dana iskusila očitije pogoršanje prava radnika i to kroz eroziju zakona i institucija. Radnička prava i dalje su pod udarom i to pod krinkom mjera štednje u zemljama poput Portugala i Grčke. Rastući su i slučajevi kaznenog sankcioniranja radnika, pa i njihova pritvaranja zbog suprotstavljanja politikama štednje štrajkovima i prosvjedima, a takva praksa vidljliva je u Španjolskoj i Rusiji.

Politika štednje u Europskoj uniji i povijesno visoka nezaposlenost, kao posljedica te štednje, sustavno potkopavaju sustav radnih odnosa i time socijalnu koheziju i demokratske insitucije u regiji. Iako je, ističe ITUC, Europska komisija prepoznala problem, poslodavci i nacionalne vlade su iskoristile prednost ekonomske situacije za napad na radna i socijalna prava. Sve pod izlikom fiskalne konsolidacije. Sustav kolektivnog pregovaranja tako je praktično rastočen u Grčkoj i Rumunjskoj. Fokus je na decentraliziranom kolektivnom pregovaranju, na razini poduzeća (kako bi se ostvarile veće uštede) koje zamjenjuje pregovaranje na nacionalnoj ili sektorskoj razini. U Srbiji i Mađarskoj je, pak, zakonodavstvo ograničilo pitanja koja mogu biti regulirana kolektivnim pregovorima. U drugim zemljama, uključujući Veliku Britaniju i Španjolsku, poduzete su različite mjere s ciljem ograničavanja prava na štrajk. Nova Komisija odstupa od politike štednje, navodi ITUC, dodajući kako ostaje vidjeti koliko se štete može popraviti.

Izvor: http://www.nhs.hr/novosti/clanice_eu_iskoristile_krizu_za_udar_na_radnicka_prava_zbog_straha_od_gubitka_posla_radnici_u_hrvatskoj_radije_trpe_28220/

Hrvatska udruga poslodavaca s jeseni bi trebala dobiti konkurenciju – udrugu poslodavaca javnih poduzeća. Ta bi poslodavačka udruga trebala pridonijeti »lakšoj i kvalitetnijoj harmonizaciji i koordinaciji sustava kolektivnog pregovaranja« u javnim poduzećima »kako bi se na taj način slijedila pozitivna iskustva i harmonizacijski učinci udruživanja javnih poduzeća u zasebnu udrugu poslodavaca, a koja postoje u drugim državama članicama Europske unije«. Tako se to objašnjava u vladinu Akcijskom planu za uspostavu i uređenje sustava plaća u Hrvatskoj.

Da je plan u Hrvatskoj osnovati udrugu poslodavaca javnih poduzeća poznato je još od kraja prošle-početka ove godine. Kao što je poznato da se protiv toga bori Hrvatska udruga poslodavaca (HUP) i da se većina sindikalnih centrala usprotivila njenom osnivanju. Razlozi tog protivljenja su više nego čisti i svode se na slobodu udruživanja. Točnije, poštovanje Konvencije Međunarodne organizacije rada o slobodi udruživanja i kolektivnom pregovaranju.

Udruga poslodavaca javnih poduzeća sama po sebi nije sporna. Sporan je način na koji bi ona trebala nastati. Akcijski plan za politiku plaća dokument je koji je usvojila Vlada. Ta ista Vlada je, u osnovi, poslodavac šarolikoj grupi poduzeća koja se nazivaju javnima i od kojih su neka, vlastitom voljom, u članstvu HUP-a. No, njihov poslodavac im sada nalaže da osnuju vlastitu udrugu poslodavaca.

Ne treba smetnuti s uma da je svaka Vlada do sada birala koga će postaviti u uprave javnih poduzeća, a trenutak kada će stručnost biti daleko važnija od političke pripadnosti još se čeka. To od Hrvatske traži i Europska komisija, preporučujući da poveća transparentnost i odgovornost u sektoru javnih poduzeća, posebice kada je riječ o imenovanjima na upravne funkcije. U tom segmentu nema nekih pomaka.

Kada bi se priča o osnivanju udruge poslodavaca javnih poduzeća preslikala na sindikate, onda bismo govorili o osnivanju žutog sindikata. Dakle, sindikata čije je osnivanje potaknuo ili organizirao poslodavac, vjerojatno kako bi imao sugovornika s kojim će se lakše dogovarati jer blagonaklonog sugovornika u postojećem sindikatu nema. Iz toga proizlazi da bi udruga poslodavaca javnih poduzeća, zapravo, bila žuta poslodavačka udruga. Kristalno je čisto zbog čega – njeno osnivanje nije posljedica dobrovoljnog organiziranja s ciljem zaštite i promicanja prava i interesa članova, već političke odluke koju trebaju provesti oni koje je ta ista politika dovela na upravljačke funkcije. I pitanje je, ako do njena osnivanja dođe, hoće li HUP, a zašto ne i sindikati, upozoriti MOR na kršenje konvecije 87. koja govori o slobodi udruživanja i što će MOR reći o upletanju Vlade u slobodu udruživanja. Jer, u ovoj priči nema nikakve slobode, jer se to udruživanje nameće.

Neosporno je da u nekim zemaljama postoje i udruge poslodavaca koje pokrivaju i javni sektor. Ništa sporno ne bi bilo da takva udruga postoji i kod nas, ako je ona utemeljena na poštovanju propisa i međunarodnih konvencija. To znači da želja za »družbom« treba doći od samih javnih poduzeća, a neka od njih tu želju za udruživanjem realizirala su članstvom u HUP-u.

Izvor: http://www.nhs.hr/novosti/zuti_poslodavci_28212/

U takvim uvjetima zahtijeva se od poduzetnika da se stalno, sve brže i sveobuhvatnije prilagođavaju i mijenjaju, jačaju svoju konkurentnost operativne (efikasnost) i poslovne (efektnost) izvrsnosti. To znači da su obvezni stalno tražiti i implementirati nove poslovne koncepte kojima će optimizirati poslovanje i osigurati dugoročan opstanak na tržištu. Zahtijeva se visok stupanj fleksibilnosti, sposobnost inoviranja, kreiranja ideja, odabira ‘pravih’ i uvođenja u primjenu, na korist svih dionika.

Nesposobni za provedbu

Poboljšanje fleksibilnosti i ostvarivanje konkurentske prednosti postiže se strukturnim promjenama, restrukturiranjem ili transformacijom, koje obuhvaćaju promjene u strategiji poslovanja, nastupu na tržištu, organizaciji i financijskoj strukturi poduzeća. Restrukturiranje se prema svojim ključnim ciljevima može tretirati kao inovativni koncept kojim će organizacija korjenitim promjenama u poslovanju osigurati osobine izvrsnosti potrebne za dugoročni opstanak poduzeća. Teoretski lijepo izrečeno, no od ‘želja i pozdrava’ do realizacije ključnih promjena veliki su izazovi koje je potrebno premostiti. Svojevremeno istraživanje magazina Fortune pokazalo je da 70 posto neuspjeha izvršnih direktora nije rezultat loše strategije, već nesposobnosti da je provedu, što uključuje i njezino mijenjanje i unapređivanje, u skladu s pravovremeno prepoznatim prilikama i prijetnjama iz okruženja. Robert Kaplan i David Norton u svojim istraživanjima vezanim uz primjenu BSC-a pri implementaciji strategije utvrdili su da samo pet posto radnika razumije strategiju te da 85 posto menadžerskih timova provodi manje od jednog sata na mjesec razgovarajući o strategiji. Kako bi se strateške namjere mogle provoditi, mijenjati i unapređivati uz takav intenzitet razumijevanja i pozornosti? Iako je riječ o starijim nalazima, brojne informacije iz gospodarstva Lijepe Naše govore da im u nas ‘rok trajanja’ još nije istekao.

Defenzivno vs. strateško

Restrukturiranje složen je i često dugotrajan proces. Dijeli se na defenzivno (financijsko i operativno) i strateško restrukturiranje. Nažalost, najčešće se provodi kada organizacija posluje loše i zbog pomanjkanja vremena i resursa, i svodi se uglavnom na defenzivno. Pristupi procesu različiti su i ovise o ciljanom krajnjem rezultatu. Već i uvođenje nekog od sustava za upravljanja kvalitetom oblik je restrukturiranja, a bitno je da organizacija i njezini ljudi bez figa u džepovima, korištenjem 3H (ruke, srce i mozak), provedu krucijalne, a ne samo kozmetičke promjene organizacije koje obično dodirnu troškovnu stranu poslovanja i završe smanjivanjem broja zaposlenih. Mora se voditi računa da svaka transformacija ima svoju cijenu i je li ta cijena u skladu s očekivanim kvalitativnim i kvantitativnim efektima promjena koje donosi: može li nakon zaokreta poduzeće biti profitabilno na dugi rok, je li vrijednost koja se očekuje od zaokreta veća od likvidacijske vrijednosti.

Uobičajeno je da kod defenzivnog restrukturiranja u uvjetima krize u poslovanju nema dovoljno vremena da se naprave temeljite analize stanja, da nisu sagledani stvarni uzroci problema, da se proces odvija ‘nabrzaka’ i traje kraće. Uglavnom riječ je o djelomičnom restrukturiranju, ciljanom na ostvarenje kratkoročnih probitaka, i ako se uspjelo u provedbi, pozitivni su učinci uglavnom kratkoročni, kupilo se nešto vremena i osiguralo kisika da se u sljedećim koracima nastavi s promjenama i unaprjeđenjima kojim se osigurava dugoročnost i održivost poduzetničke organizacije. Kada se pravovremeno provodi strateško restrukturiranje, u uvjetima kada organizacija dobro posluje, tada je moguće da se temeljitom analizom stanja kvalitetno sagledaju svi uzroci postojećih i potencijalnih problema te da se u procesu koji traje dulje i odvija se bez vremenskog pritiska poduzetnička organizacija potpuno restrukturira. Ponekad se pozitivni učinci ne postižu odmah, ali dugoročno su iznimno pozitivni, jamče izvrsnost i konkurentnost, a time dugoročnost i održivost.

Četiri etape

S obzirom na opseg intervencije, trajanje i rizik, tijekom restrukturiranja kao procesa racionalizacije, u uređenom procesu postupci se odvijaju u četiri etape ili na četiri kvalitativne razine. U prvoj se otklanjanju slabosti kao što su preklapanja u poslovima, nedostatne kompetencije u određenim poslovnim područjima ili radnim mjestima, premalo ili previše ljudi na pojedinim aktivnostima, rasipanje resursa zbog razvijenih navika ili grupne zaslijepljenosti. Time se realizacijom i promocijom brzih probitaka razvija optimizam i interes sudionika, najavljuju vjesnici pobjede u bitci koja neće biti ni lagana ni brza. Druga se odnosi na optimizaciju postojećih procesa tako da se maksimiziraju rezultati uz minimalna ulaganja. U trećoj, inovativnoj, uvode se promjene i dodaci kojih do tada nije bilo u poslovnom procesu. Četvrta je reinženjering kojim se kreiraju novi organizacijski oblici i strukture procesa, sve se mijenja osim ključnih dugoročnih ciljeva.

Najbolji lijekovi

Često se fokus inercijom prioritetno usmjerava na reaktivne pregovore s dužnicima i donekle zanemaruju prigode vezane uz poziciju vjerovnika i imovinu. Upravo su akcije iz prve dvije stavke najbolji lijekovi od kojih može manje boljeti pri operativnom restrukturiranju. Razumno ulaganje energije u naplatu potraživanja (tamo gdje se procjenjuje da se potraživanje može naplatiti) i prodaja imovine bez negativnih emocija o tome da se za sva vremena gubi nešto vrijedno, omogućit će da se u većoj mjeri zadrže dobri i izvrsni radnici (odlazak dobrih radnika je stavka osam iz poznate Loppove ‘vražje spirale’ na putu k propasti) te da se osigura više vremena i resursa za motivaciju i razvoj neophodnih i novih kompetencija ljudi, sve u funkciji uspješne provedbe potrebnih promjena.

Iznimno je važno da se ciljevi transformacije formaliziraju i implementiraju novom organizacijskom shemom i sistematizacijom poslova i radnih mjesta, podjelom odgovornosti i, kao šlag na tortu, adekvatnim modelom mjerenja i nagrađivanja mogućnosti i učinaka ljudi, primjenom načela opće i uzajamne pravednosti. To mora biti kvalitetna i jasna slika jedne nove, potencijalno izvrsne ili još izvrsnije organizacije, profesionalno kreirana iz iskrenog dijaloga koji se prethodno odvijao u oba smjera (odozgo prema dolje, i obrnuto). Iz nje se treba očitati da je postignut sklad organizacije sa strateškim namjerama i temeljnim vrijednostima koje se žele postići i potvrditi, pri čemu je restrukturiranje prvi važan korak. Bitno je da strategije, poslovni planovi, taktike i slični sadržaji kojima se iniciraju i planiraju promjene ne budu samo lijepo ukoričen sadržaj nastao iz pera i glava stručnih i elokventnih konzultanata (često samo upotrebom copy-paste tehnika ili prevođenjem), nego da su izraz stvarnih stajališta i mišljenja ljudi iz organizacije, ‘prodani’ u sustav, za koje su ljudi (većina njih), osim formalno, i racionalno i emotivno preuzeli odgovornost provedbe.

Promjena uloga

S obzirom na to da se u razdoblju restrukturiranja progresivno povećava ionako mnogo informacija koje je potrebno pažljivo komunicirati unutar organizacije, i to u najvećoj mjeri u nekom od oblika dijaloga, inače važna (a često zanemarena i pogrešno tretirana) interna komunikacija postaje još važnija.

Periodični dobro pripremljeni i vođeni sastanci, brošure, bilteni, virtualni alati, neformalna druženja, korištenje neutralnošću i kompetencijama vanjskih suradnika te autoriteta neformalnih lidera, i svi drugi alati i tehnike kojima se razvija i uspješno provodi interna komunikacija, neophodni su da što više ljudi u organizaciji razumije i prihvati sudjelovanje u jednoj uzbudljivoj avanturi, za koju će biti potrebno uložiti znatno više vremena i energije nego uobičajeno.

Uspješno restrukturiranje temelji se na dva ključna elementa: uspješnoj transformaciji ljudi, ponajprije menadžmenta, te poznavanju kupaca i njihovih potreba. Od linijskih menadžera traži se da poziciju ‘zadovoljiti šefa’ zamijene u ‘služiti eksternim kupcima’, od srednjeg menadžmenta da ‘kontrolirati i igrati na sigurno’ zamijeni u ‘davati slobodu, motivirati, delegirati, podučavati’, a od top-menadžmenta da fokus na kratkoročne izazove zamijeni fokusom na kreiranje budućnosti organizacije. Što se tiče kupaca, potrebno je razumjeti prema čemu vas prije svega vrednuju, što je ključna mrvica prednosti na vagi u vašu korist u odnosu na konkurente: je li to kvaliteta usluga i proizvoda koje im isporučujete, pogodnosti komercijalno-financijskih uvjeta vaših ugovora, cjenovna politika ili kvaliteta odnosa.

Izvor: http://liderpress.hr/poslovna-znanja/tvrtke-u-problemima-strateskim-preustrojem-postaju-izvrsne/