Analize trendova globalne ekonomije ukazuju da u uvjetima kontrakcije, smanjenja potra\u017enje i potro\u0161nje te hiperprodukcije robe i usluga koju je omogu\u0107io razvoj tehnike i tehnologije na tr\u017ei\u0161tu u kontinuitetu iznimnom progresijom raste pregovara\u010dka mo\u0107 kupaca i agresivnost konkurenata.<\/p>\n
U takvim uvjetima zahtijeva se od poduzetnika da se stalno, sve br\u017ee i sveobuhvatnije prilago\u0111avaju i mijenjaju, ja\u010daju svoju konkurentnost operativne (efikasnost) i poslovne (efektnost) izvrsnosti. To zna\u010di da su obvezni stalno tra\u017eiti i implementirati nove poslovne koncepte kojima \u0107e optimizirati poslovanje i osigurati dugoro\u010dan opstanak na tr\u017ei\u0161tu. Zahtijeva se visok stupanj fleksibilnosti, sposobnost inoviranja, kreiranja ideja, odabira \u2018pravih\u2019 i uvo\u0111enja u primjenu, na korist svih dionika.<\/p>\n
Nesposobni za provedbu<\/strong><\/p>\n Pobolj\u0161anje fleksibilnosti i ostvarivanje konkurentske prednosti posti\u017ee se strukturnim promjenama, restrukturiranjem ili transformacijom, koje obuhva\u0107aju promjene u strategiji poslovanja, nastupu na tr\u017ei\u0161tu, organizaciji i financijskoj strukturi poduze\u0107a. Restrukturiranje se prema svojim klju\u010dnim ciljevima mo\u017ee tretirati kao inovativni koncept kojim \u0107e organizacija korjenitim promjenama u poslovanju osigurati osobine izvrsnosti potrebne za dugoro\u010dni opstanak poduze\u0107a. Teoretski lijepo izre\u010deno, no od \u2018\u017eelja i pozdrava\u2019 do realizacije klju\u010dnih promjena veliki su izazovi koje je potrebno premostiti. Svojevremeno istra\u017eivanje magazina Fortune pokazalo je da 70 posto neuspjeha izvr\u0161nih direktora nije rezultat lo\u0161e strategije, ve\u0107 nesposobnosti da je provedu, \u0161to uklju\u010duje i njezino mijenjanje i unapre\u0111ivanje, u skladu s pravovremeno prepoznatim prilikama i prijetnjama iz okru\u017eenja. Robert Kaplan i David Norton u svojim istra\u017eivanjima vezanim uz primjenu BSC-a pri implementaciji strategije utvrdili su da samo pet posto radnika razumije strategiju te da 85 posto menad\u017eerskih timova provodi manje od jednog sata na mjesec razgovaraju\u0107i o strategiji. Kako bi se strate\u0161ke namjere mogle provoditi, mijenjati i unapre\u0111ivati uz takav intenzitet razumijevanja i pozornosti? Iako je rije\u010d o starijim nalazima, brojne informacije iz gospodarstva Lijepe Na\u0161e govore da im u nas \u2018rok trajanja\u2019 jo\u0161 nije istekao.<\/p>\n Defenzivno vs. strate\u0161ko<\/strong><\/p>\n Restrukturiranje slo\u017een je i \u010desto dugotrajan proces. Dijeli se na defenzivno (financijsko i operativno) i strate\u0161ko restrukturiranje. Na\u017ealost, naj\u010de\u0161\u0107e se provodi kada organizacija posluje lo\u0161e i zbog pomanjkanja vremena i resursa, i svodi se uglavnom na defenzivno. Pristupi procesu razli\u010diti su i ovise o ciljanom krajnjem rezultatu. Ve\u0107 i uvo\u0111enje nekog od sustava za upravljanja kvalitetom oblik je restrukturiranja, a bitno je da organizacija i njezini ljudi bez figa u d\u017eepovima, kori\u0161tenjem 3H (ruke, srce i mozak), provedu krucijalne, a ne samo kozmeti\u010dke promjene organizacije koje obi\u010dno dodirnu tro\u0161kovnu stranu poslovanja i zavr\u0161e smanjivanjem broja zaposlenih. Mora se voditi ra\u010duna da svaka transformacija ima svoju cijenu i je li ta cijena u skladu s o\u010dekivanim kvalitativnim i kvantitativnim efektima promjena koje donosi: mo\u017ee li nakon zaokreta poduze\u0107e biti profitabilno na dugi rok, je li vrijednost koja se o\u010dekuje od zaokreta ve\u0107a od likvidacijske vrijednosti.<\/p>\n Uobi\u010dajeno je da kod defenzivnog restrukturiranja u uvjetima krize u poslovanju nema dovoljno vremena da se naprave temeljite analize stanja, da nisu sagledani stvarni uzroci problema, da se proces odvija \u2018nabrzaka\u2019 i traje kra\u0107e. Uglavnom rije\u010d je o djelomi\u010dnom restrukturiranju, ciljanom na ostvarenje kratkoro\u010dnih probitaka, i ako se uspjelo u provedbi, pozitivni su u\u010dinci uglavnom kratkoro\u010dni, kupilo se ne\u0161to vremena i osiguralo kisika da se u sljede\u0107im koracima nastavi s promjenama i unaprje\u0111enjima kojim se osigurava dugoro\u010dnost i odr\u017eivost poduzetni\u010dke organizacije. Kada se pravovremeno provodi strate\u0161ko restrukturiranje, u uvjetima kada organizacija dobro posluje, tada je mogu\u0107e da se temeljitom analizom stanja kvalitetno sagledaju svi uzroci postoje\u0107ih i potencijalnih problema te da se u procesu koji traje dulje i odvija se bez vremenskog pritiska poduzetni\u010dka organizacija potpuno restrukturira. Ponekad se pozitivni u\u010dinci ne posti\u017eu odmah, ali dugoro\u010dno su iznimno pozitivni, jam\u010de izvrsnost i konkurentnost, a time dugoro\u010dnost i odr\u017eivost.<\/p>\n \u010cetiri etape<\/strong><\/p>\n S obzirom na opseg intervencije, trajanje i rizik, tijekom restrukturiranja kao procesa racionalizacije, u ure\u0111enom procesu postupci se odvijaju u \u010detiri etape ili na \u010detiri kvalitativne razine. U prvoj se otklanjanju slabosti kao \u0161to su preklapanja u poslovima, nedostatne kompetencije u odre\u0111enim poslovnim podru\u010djima ili radnim mjestima, premalo ili previ\u0161e ljudi na pojedinim aktivnostima, rasipanje resursa zbog razvijenih navika ili grupne zaslijepljenosti. Time se realizacijom i promocijom brzih probitaka razvija optimizam i interes sudionika, najavljuju vjesnici pobjede u bitci koja ne\u0107e biti ni lagana ni brza. Druga se odnosi na optimizaciju postoje\u0107ih procesa tako da se maksimiziraju rezultati uz minimalna ulaganja. U tre\u0107oj, inovativnoj, uvode se promjene i dodaci kojih do tada nije bilo u poslovnom procesu. \u010cetvrta je rein\u017eenjering kojim se kreiraju novi organizacijski oblici i strukture procesa, sve se mijenja osim klju\u010dnih dugoro\u010dnih ciljeva.<\/p>\n Najbolji lijekovi<\/strong><\/p>\n \u010cesto se fokus inercijom prioritetno usmjerava na reaktivne pregovore s du\u017enicima i donekle zanemaruju prigode vezane uz poziciju vjerovnika i imovinu. Upravo su akcije iz prve dvije stavke najbolji lijekovi od kojih mo\u017ee manje boljeti pri operativnom restrukturiranju. Razumno ulaganje energije u naplatu potra\u017eivanja (tamo gdje se procjenjuje da se potra\u017eivanje mo\u017ee naplatiti) i prodaja imovine bez negativnih emocija o tome da se za sva vremena gubi ne\u0161to vrijedno, omogu\u0107it \u0107e da se u ve\u0107oj mjeri zadr\u017ee dobri i izvrsni radnici (odlazak dobrih radnika je stavka osam iz poznate Loppove \u2018vra\u017eje spirale\u2019 na putu k propasti) te da se osigura vi\u0161e vremena i resursa za motivaciju i razvoj neophodnih i novih kompetencija ljudi, sve u funkciji uspje\u0161ne provedbe potrebnih promjena.<\/p>\n Iznimno je va\u017eno da se ciljevi transformacije formaliziraju i implementiraju novom organizacijskom shemom i sistematizacijom poslova i radnih mjesta, podjelom odgovornosti i, kao \u0161lag na tortu, adekvatnim modelom mjerenja i nagra\u0111ivanja mogu\u0107nosti i u\u010dinaka ljudi, primjenom na\u010dela op\u0107e i uzajamne pravednosti. To mora biti kvalitetna i jasna slika jedne nove, potencijalno izvrsne ili jo\u0161 izvrsnije organizacije, profesionalno kreirana iz iskrenog dijaloga koji se prethodno odvijao u oba smjera (odozgo prema dolje, i obrnuto). Iz nje se treba o\u010ditati da je postignut sklad organizacije sa strate\u0161kim namjerama i temeljnim vrijednostima koje se \u017eele posti\u0107i i potvrditi, pri \u010demu je restrukturiranje prvi va\u017ean korak. Bitno je da strategije, poslovni planovi, taktike i sli\u010dni sadr\u017eaji kojima se iniciraju i planiraju promjene ne budu samo lijepo ukori\u010den sadr\u017eaj nastao iz pera i glava stru\u010dnih i elokventnih konzultanata (\u010desto samo upotrebom copy-paste tehnika ili prevo\u0111enjem), nego da su izraz stvarnih stajali\u0161ta i mi\u0161ljenja ljudi iz organizacije, \u2018prodani\u2019 u sustav, za koje su ljudi (ve\u0107ina njih), osim formalno, i racionalno i emotivno preuzeli odgovornost provedbe.<\/p>\n Promjena uloga<\/strong><\/p>\n S obzirom na to da se u razdoblju restrukturiranja progresivno pove\u0107ava ionako mnogo informacija koje je potrebno pa\u017eljivo komunicirati unutar organizacije, i to u najve\u0107oj mjeri u nekom od oblika dijaloga, ina\u010de va\u017ena (a \u010desto zanemarena i pogre\u0161no tretirana) interna komunikacija postaje jo\u0161 va\u017enija.<\/p>\n Periodi\u010dni dobro pripremljeni i vo\u0111eni sastanci, bro\u0161ure, bilteni, virtualni alati, neformalna dru\u017eenja, kori\u0161tenje neutralno\u0161\u0107u i kompetencijama vanjskih suradnika te autoriteta neformalnih lidera, i svi drugi alati i tehnike kojima se razvija i uspje\u0161no provodi interna komunikacija, neophodni su da \u0161to vi\u0161e ljudi u organizaciji razumije i prihvati sudjelovanje u jednoj uzbudljivoj avanturi, za koju \u0107e biti potrebno ulo\u017eiti znatno vi\u0161e vremena i energije nego uobi\u010dajeno.<\/p>\n Uspje\u0161no restrukturiranje temelji se na dva klju\u010dna elementa: uspje\u0161noj transformaciji ljudi, ponajprije menad\u017ementa, te poznavanju kupaca i njihovih potreba. Od linijskih menad\u017eera tra\u017ei se da poziciju \u2018zadovoljiti \u0161efa\u2019 zamijene u \u2018slu\u017eiti eksternim kupcima\u2019, od srednjeg menad\u017ementa da \u2018kontrolirati i igrati na sigurno\u2019 zamijeni u \u2018davati slobodu, motivirati, delegirati, podu\u010davati\u2019, a od top-menad\u017ementa da fokus na kratkoro\u010dne izazove zamijeni fokusom na kreiranje budu\u0107nosti organizacije. \u0160to se ti\u010de kupaca, potrebno je razumjeti prema \u010demu vas prije svega vrednuju, \u0161to je klju\u010dna mrvica prednosti na vagi u va\u0161u korist u odnosu na konkurente: je li to kvaliteta usluga i proizvoda koje im isporu\u010dujete, pogodnosti komercijalno-financijskih uvjeta va\u0161ih ugovora, cjenovna politika ili kvaliteta odnosa.<\/p>\n